國內不是沒有應急救援組織，05年這時候大多是有編製的，所以效率和國企一樣的水平。也許有人看到15年後的國企效益好，福利高，就以為他們的效率高，這肯定是一個錯覺。

  與國企合作，有國企的朋友和國企工作經曆的都應該了解一些，大多數國企的效率隻能用一言難盡形容。從一點考慮，國有銀行吸收外資股東，讓出一部分利益，獲得先進的管理經驗，未嚐不是一件劃算的買賣。

  民間的應急救援隊發展起來，和國內經濟發展是密不可分的，誰會吃不飽穿不暖的去幫助別人？真有這樣的人，也是不道德的。2005年這個時間點有些尷尬，北津的年平均工資是3.3萬，2000年這個數字是1.6萬，5年後這個數字變成了5萬。

  衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節，越來越多的人過上了小康生活，道德水平也逐步提升上來了。這個時候社會公益活動在一二線城市開始變得越來越普及，應急救援這樣高風險的活動也有人願意參加了。

  而民間組織的效率，當然需要看情況分析，如果一定要形容，那就是國企有底線，有上限；但民營企業沒有底線沒有上限。

  賀正誠很快就想開了，他沒有必要成立藍天救援隊，這樣的公益組織出現有一定的必然性，他需要做的是成立一隻專業的應急救援隊，能在08年出一份力，這就夠了。

  降低了要求後，賀正誠開心多了，萬展鵬也開心多了。有土豪，有專業人士指點，易購有技術，而國內最不缺的就是人，應急救援隊的成立沒有任何困難。

  賀正誠向來都是挖坑讓別人填，這件事也一樣，把他交給了自己的助理團隊負責。他現在的助理團隊一部分是弘毅資本招聘的，小部分是引力波招聘的，還有一部分是兩家公司提拔上來的。

  到了九月份，新的一學期開始了，不過賀正誠沒有啟動管培生計劃，而是準備從內部提拔一批人培養。

  雖然不用想都知道高學曆背景的新人更有培養價值，但誰讓賀正誠從來都不是循規蹈矩的，作為一個屌絲男士，他現在願意投入精力給更多人機會。其中就包括將物流部門員工納入了公司的序列中。

  這無疑加重了人事部門的負擔，為了應對未來可能更加複雜的管理問題，易購成立了人力資源委員會，本來想讓傅語燕出任委員會主任，但弘毅資本也離不開她。

  互聯網大廠的員工數量一般都超過兩萬，狗東甚至達到30萬，華威約20萬人，如此龐大的員工數量，賀正誠還希望人力資源部門為企業戰略提供人才方麵的建議，嗯，也就是盡可能多的挖掘公司內部的人才，為人才找到合適的崗位。

  其實這些都是廢話，就像某些甲方要求興高采烈的紅色，五彩斑斕的綠色，憂鬱頹廢的藍色，就像某些外行要求導演隻能拍賣座的電影一個道理，看起來很好的要求，往往不能落地。

  賀正誠成立人力資源委員會的目的是提升公司人事部門的應變能力，根據公司的發展做出合理的安排與調整。

  人力資源部總裁，各部門主管包括賀正誠組成了人力資源管理委員會，下轄人力資源部，然後分成兩個部門，一個負責人才培養，另一個負責績效考核，兩個部門相輔相成。

  “我們公司的價值觀是……

  人力資源部門要秉承“價值觀第一、能力第二”的用人原則。”在人力資源委員會上，賀正誠再次強調。

  很多人不相信企業的價值觀，這種人不是蠢，而是在利己主義思想的熏陶下沒有了信仰。我軍和果軍的區別就是非常典型的一個例子，看似沒用的東西總能在其他時候展現自己的價值。

  阿狸把人事部門當成政委不是沒有道理的，可惜他們的指導思想和價值觀似乎有問題，某些人似乎有特權，而且公司的月餅似乎比普通女性員工更加重要。

  回到易購工作的賀正誠忙著人力資源部門的調整，強化價值觀意識，杜絕官僚作風。有一件事就比較典型：如果頻繁接到客戶投訴，弘毅的客服代表權利有權利暫時下架某個商品，這一舉措叫“按燈”，按燈之後重新上架商品需要走流程，有些主管為了降低按燈次數，想出了一些奇招，限製客服代表按燈次數，按照次數逐級申請。

  雖然按燈次數過多的原因很多，可能是產品確實有問題，可能是客服培訓不到位，可能是遇到占小便宜的顧客，但逐級申請的行為的就是典型的官僚作風（亞馬遜公司的一個實例）。

  正處於價值觀培訓期間，這樣的事情當然要當做一個重點，反反複複的講了幾個小時。

  “公司的價值觀是一切行為的核心，凡是不符合價值觀的事情一律不能做，更不能將外麵的官僚作風帶到公司。如果現在就長歪了，那十年後長成比薩斜塔的易購還有什麽希望？

  我知道讓每一個員工都相信同樣的價值不現實，大多數員工保持底線思維就足夠了，但我們可以讓相信並且堅守易購價值觀的人更容易升職加薪。”賀正誠與公司高層，人力資源部門講，和儲備幹部，管培生講。

  務實和務虛都很重要，特別是在一個企業的成長階段，不會做事自然就幹不過阿狸淘寳，不懂務虛就會造成內部拉幫結派，管理混亂，貪腐腐敗橫生，降低企業競爭力……

  穀歌，亞馬遜，阿狸，狗東，有太多的企業強調公司的價值觀了，可見這並不是可有可無的裝飾。

  易購可以學習亞馬遜，雖然要結合國內實際情況做出調整，當發展方向還是很明確的，從各方麵招聘過來的精英能夠幫他做好事情，國內這個時候務虛的價值觀還不被重視，經過阿狸傑克馬大力宣揚後，這才受到廣泛認可。

  既然是新生事務，當然就沒有可以參考借鑒的經驗，於是賀正誠找來了合益谘詢公司HayGroup，按照他的要求幫助易購建立並完善公司的職位體係、薪酬體係、任職資格體係、績效管理體係，以及各職位係列的能力素質模型。

  這家谘詢公司也為華威提供了服務，一家企業的成功很大程度上離不開谘詢公司的幫助。從1996年開始，華威曆年來累計支付給各類谘詢公司的谘詢費高達幾十億美金，除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立谘詢、日本豐田董事等谘詢公司或專家。

  有錢就是這麽任性，華威能做的事情，易購和大疆創新也可以做，既然他不是一個純粹的創業者，那就用專業打敗激情，賀正誠對自己有著清醒的認識。